【墙板】鹰牌集团：不积跬步，无以至千里

    鹰牌集团：不积跬步，无以至千里

“在

1974

到

2021

的这

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年，鹰牌一直是以陶瓷的身份参与到中国的泛家居，从

2021

年的下半年开始，我们顺应“整装化”的时代趋势，从陶瓷行业直接进入泛家居行业。鹰牌对待泛家居的态度，和前面几十年对待陶瓷的态度是一样的，就是做一行，爱一行，努力为行业做正贡献：鹰牌的陶瓷坚持品质、坚持原创、坚持创新。鹰牌的泛家居从起点就坚持健康、坚持环保、坚持美学，在健康的基础上给消费者打造符合潮流美感的家。这个定位并不容易，但我们会坚持下去，鹰牌一定会在中国的泛家居行业中找到属于自己的价值坐标和定位。——鹰牌集团总裁陈贤伟如是说。”

鹰牌集团总裁陈贤伟

鹰牌集团

广东鹰牌实业有限公司系广东省建筑装饰材料行业协会副会长单位。由天安新材（股票代码

603725.sh）控股，是一家总部位于千年陶都中国佛山，始创于

1974

年，拥有上市公司和国资双重背景的混合所有制企业。

鹰牌集团旗下计有鹰牌陶瓷、鹰牌

2086、华鹏陶瓷、鹰牌生活、鹰牌改造家共

5

大品牌。

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年屹立于陶瓷行业前端，鹰牌集团如今依然专注于研发、生产和销售陶瓷砖产品。始终秉承“人无我有、人有我优、人优我新”的创新理念，不断推出创新性产品。

加入上市公司天安新材体系后，鹰牌集团整合了母公司的泛家居生态链，以新型环保饰面材料为核心，围绕装配式内装概念，在产品研发和安装交付环节进行了深化和延伸，开启了墙板，地板，瓷砖产品一体化销售和服务的集团新战略，并致力于在旧房局部改造以及全屋交付的新赛道上，为消费者提供环保装配式一站式解决方案。

在国内，一家存续

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年的企业是不常见的。从公开数据来看，中国中小企业的平均寿命仅有

2.5

年。即使是对于规模较大的集团企业来说，平均寿命依然达不到

8

年。

作为一个已经拥有

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年历史的集团企业，是什么因素支撑着鹰牌集团在屹立不倒且处于行业前端的同时，还能够做到不断突破与超越？

“任何一家企业的成功条件都不可能是唯一的，但如果只能选取其中最关键的一点，我想对于鹰牌而言，其实答案也并不复杂，听起来似乎显得有些务虚，我自己也不知道说出这样的话是否合适。”

鹰牌集团总裁陈贤伟笑言道：“不过鹰牌的文化体系，确有其自身鲜明的特色。回顾鹰牌的发展历史，有两个最基本的要素，其一就是鹰牌幸运地赶上了经济发展的黄金时代，不过这样的机遇对同时代的企业来说，又似乎是‘均等’的，很难称为是一种特色。而如果我们把角度转向内部，看看鹰牌和其他企业的异同，谈及企业文化影响的层面，我想这个问题的答案就应该是——因为爱。”

由于“爱”这样的词语，在现代企业宣传语中出现得过于频繁，因此很容易使不知情者低估陈贤伟总裁这番言论的真实分量。事实上，这句话并不是姑且说说，而是实实在在有据可依。

追溯历史，会发现鹰牌原始的根基其实是一座“福利工厂”。鹰牌最初由乡镇所设立，自成立伊始，它就被定位为解决残疾人就业问题的福利工厂，这是鹰牌与生俱来的企业基因，也是与大部分企业最大的不同之处。

多年的发展，造就了鹰牌稳定的品牌积淀与人文关怀气质。49

年过去，它的企业文化内核仍然是一以贯之的归属感文化。

即使是今天，仍然不难发现，在鹰牌集团中，身体有残疾员工的比例依然为数不小。同时，如果单纯从数字上看，会发现鹰牌集团有一个极为显著的特点，那就是人员的流失比率极低。能够使员工真正把企业当成家来看待，这在人才竞争、产品竞争激烈的市场化环境中，是殊为难得的。

陈贤伟总裁认为：世界是变动的，为了生存，每个企业都需要在变化的世界中寻找一个适合自己的临时平衡点，直到无法预料的下个变化到来后进行再次修正，循环往复。

对于任何企业、任何人来说，想要精准把握住市场的变化都是极为困难的——尤其是在社会发展节奏极为迅速的现代社会中，这种变动尤其难以被预测。今天使企业引以为傲的、可以传承的所谓“优势”，到了明天完全可能就会转变成一种束缚企业自身发展的“劣势”，这种情况并不罕见。实在地说，企业发展过程中的优势与劣势之间，并没有一条明确的分界线，而是存在着一种微妙的转化关系，或许这是一种超出人类理性预计的现实。尽管企业的很多特点优劣难辨，不过，这个世界上确有至少一种东西是可以永远传承下去的——那就是爱。

而鹰牌的文化，本质上就是一种爱的文化，这是一种历史传承。了解到这一点，可以说，基本就了解了鹰牌的立身之本，也就解开了鹰牌可以屹立

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年的关键密码。

但同时，一种企业文化的优点，在另一个视角中所呈现的，往往也可能是某种程度上的缺陷。尽管陈贤伟总裁对鹰牌的文化极度认同，但任何一种企业文化也不可能是绝对完美的。他同时表示，正是因为鹰牌始终强调人本主义关怀，却在一定程度上带来了企业管理效率下降的挑战。

“我认为，企业文化解决的是告诉员工应该如何做的问题，解决的是方向问题。而管理制度的建立是决定员工实际会如何做的因素，是动力问题。譬如一辆汽车，企业文化如果是方向盘，管理制度就是油门，两者的有机结合才有可能为企业的发展找出一个恰当的出口。我读过一些管理学书籍，对我影响比较大的一本是郭士纳的《谁说大象不能跳舞》。从杰克·韦尔奇的管理心得经验到德鲁克的

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卷本管理学经典，我也都无一遗漏地翻阅过，因此对管理学可算是小有心得吧！”

陈贤伟总裁谦虚地说道：“从管理系统来看，我认为大致可分为“东西”两种管理体系——以‘美国式管理’为代表的西方管理体系，更强调制度的严谨与规则的制定，而以‘中国式管理’为代表的东方管理体系，则更强调人与人之间关系的处理。这是二者间最大的区别，二者之间没有绝对的优劣，也都有各自存在的问题。如何提炼“东西”两种管理体系的优点并加以结合，是我认为鹰牌下一阶段需要应对的最大挑战。不过以人为本是亘古不变的通则，这是鹰牌在设立所有企业制度时，最优先考虑的大前提，也是鹰牌的立身之本，永远不会改变。”

企业的波折也正如人生的经历一般，除了极少数的幸运儿，绝少有始终一帆风顺的情况发生，尤其是对于一家拥有

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年历史的集团企业而言更是如此。

1995-2000

年之间，尽管论及当时国内的整个陶瓷行业，可说是毫无起色，不过这却正是鹰牌集团“春风得意马蹄疾”的黄金时期，那时鹰牌的业绩可谓是一日千里。

而到了随后的

2000-2010

年间，行业的发展渐渐变得前景可期，正是蒸蒸日上之时。但回到鹰牌自身，反而却在这个阶段变得踯躅难行，急转直下。市场不相信眼泪，到了

2009

年年底时，鹰牌集团由于多种不利因素的共同叠加，甚至还一度遭遇了黯然退市的窘境。

直到

2020

年，在天安新材资金重组的决定公示尘埃落定后，鹰牌的情况才有所改观，可是这一年，疫情又开始了。

“我不太相信英雄造时势的说法，更愿意相信的是时势造英雄，当然这是我的个人看法”

陈贤伟总裁说道：“由于疫情的出现，给我们带来的触动还是很大的。疫情的遥遥无期，让我们在满怀希望的过程中，却又时时惴惴不安。三年的疫情，在今天看来，似乎也并不算是特别漫长的一段时间。但在当时来看，却是使人极为煎熬的，也是对心性的巨大磨炼和考验——不妨试想一下，那些在

2021

底时还满怀希望的豪言壮语，到了

2022年初时，却由于疫情的肆虐而顷刻间灰飞烟灭。这种心理落差在疫情期间的反复出现，坦白说确实会有些使人绝望。那段时间集团从上到下的心理状态，即使说成是“向死而生”怕也不为过。不过这也从另一个角度提醒着我们，一定要活在当下。但是有一点需要明确的是，即使是在疫情期间如此艰难的阶段，我也一直坚信，我们有最棒的团队。只要团队好，企业就一定能够好！上下一心，众志成城。逢山开路，遇水架桥。就没有什么难关是过不去的。我对鹰牌的团队从来没有怀疑过。”说到这里，陈贤伟总裁的眼睛中闪出了灼灼之光。

其实，2022

年

11

月

19

日，在防疫政策还没有正式调整的时候，鹰牌集团就面向集团的全体经销商召开了一场主题为《面向未来，春暖花开》的战略发展规划会议。在这场会议上，鹰牌集团的董事长吴启超分享了主题为《遇见·预见》的演讲，陈贤伟总裁分享了主题为《拐角处的春天》的演讲。

虽然那时还看不清楚未来，但可以说鹰牌锲而不舍的精神，让集团提前半个月“预见”到经济复苏的“拐角”，也可说对即将到来的“春天”，做好了充分的战略规划。

回首过去，鹰牌每一次以奋进的姿势升级转型时，都体现出对市场敏锐的洞察。每一次进行营销模式创新，都体现了其对消费趋势、材料美学的深刻理解。老1字号品牌焕发的新生魅力，正是鹰牌布局大家居的稳固基础。展望未来，相信鹰牌人将继续以“世界品牌、行业标杆”为驱动力，以“传承建陶文明，创造美好生活”为目标，不断贡献鹰牌人的力量。

鹰牌成立

49

年来，已获得包括“中华人民共和国建国

50

周年成就展”、“国家行业标准制定单位”“国家知识产权示范企业”、“国家专利优秀奖”等累计千余项荣誉及表彰。正所谓“不飞则已，一飞冲天。”

未来，在发展定位上，陈贤伟总裁坚定地表示：49

年的鹰牌，将继续立足陶瓷基业，坚定不移地发展泛家居业务，坚持“陶瓷+大家居”双轨并行的发展路径。在组织上，将继续细化营销前台、赋能中台、支持后台的组织架构，使人员职责清晰又灵活互补。在管理上，坚持推行全体系的精细化管理，挖掘每个职能模块的潜力。在实施上，稳中求进，追求有经营质量的规模增长，让原有的经销商有充分的发展空间，让敢于尝鲜、敢于行动的经销商“先富起来”，享受变革红利。

在这个高速生长的阶段，鹰牌将敞开大门，并欢迎各家居品类的经销商来考察鹰牌、了解鹰牌，感受鹰牌生活、鹰牌改造家、鹰牌陶瓷类业务的魅力，与鹰牌一起开创一个潜力无限的新事业，一起收获财富的增长。

【图】

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